而对于想要出海的国内硬件公司，比亚高禄峰还建议，千万不要盲目，什么都想下口，还是要挑单点打透，可能机会更大一些。

又出那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，王炸前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。

如果重大项目讨论时间短，比亚开弓没有回头箭，就会让投机者得逞。每个举办国奥运相关的基建，又出肯定是偏向选择本国人，希望创造本土就业，不会选择一家全球知名的奥运承办公司。问题恰恰出在这里，王炸很多领导者在做出大决定的时候，王炸并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

第一个主要原因：比亚项目越大，比亚政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。又出皮克斯动画工作室就特别看重准备。

相反，王炸建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

有些时候案例的分布呈现出正态分布，比亚这时取均值就可以作为锚定点。重视经验的价值其实第二次世界大战之后的现代奥运会，又出除1984年洛杉矶奥运会有所盈余之外，又出几乎每一场都会预算超标，很多时候成本成倍增加，让主办城市背负沉重的债务负担，也让奥运场馆最终沦为极其昂贵的废墟，比如说雅典。

因为兴建各项体育馆开支甚大，王炸主场馆建造过程困难重重，王炸很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。反观奥运会，比亚则几乎违背了上述的每一条经验。

但奥运会首先是讲政治和讲收入的，又出奥委会当然希望有城市竞争，各大城市的政客也希望奥运能够提升城市名片，令自己功成名就。王炸2.找到跨界的现实中的参照系。